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IT精英团

靠人格魅力可以管理很多大企业?

靠人格魅力可以管理很多大企业?

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编辑: 喵星人
信息来源: 单仁行
更新日期: 2022-09-23 10:00:37
摘要

曾经有研究机构做过一项调研,员工人数增加一倍,管理难度会增加多少?调研结果是管理难度和员工数量不是线性增长的关系,而是会随着团队人数的提升而倍数

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曾经有个研究所做过调查,员工人数翻倍,管理难度会增加多少?

研究结果表明,管理难度与员工数量的关系不是线性的,而是会随着团队数量的增加而成倍增加。

对于企业领导来说,管理10个人可以涵盖方方面面,但是当人数达到百人甚至千人的时候,管理的难度就会成倍增加,不仅要垂直管理的人数增加,员工之间的协作难度也会增加。

那么,几十人的公司和几百人、几千人的公司的管理方式有什么区别呢?当机构规模上升时,如何降低管理难度?

首先,我们来听听单仁牛商董事长,央视凤凰评论员单仁博士's的看法。

对于今天的圆桌论坛,我的观点是这样的。对于不同规模的企业,我们从领导者的职位、管理工具、身份入手。

第一、领导者所处的位置。

当有十个人的时候,领队需要站在队伍的最前面,带领大家前进。

这时候领导就是先锋,以身作则,带领兄弟们完成任务,带领团队以纯情感为纽带。

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上到百人以上,领导者必须在队伍的中间,靠制度、流程和标准才能带好队伍。



到500人以上的公司,领导者必须在队伍的外面,才能看好队伍的队形,保证方向正确。


到了千人以上的团队,领导者就应该站在更远的地方,用思想影响团队。



统一思想,最重要的是统一思想的底层逻辑,这种底层逻辑和思维就是企业的文化,包括使命、愿景和价值观。


特别是价值观的统一,有了统一的价值观,关键时候,可以降低沟通成本,同时,也会降低管理的难度。


管理团队人数越多,尤其是超过千人团队,一定是靠文化和价值观去引导的。


第二、领导者的必要工具。


十人以下的企业,员工既是看着领导者的眼神做事,更是看着领导者的背影做事,领导者就需要依靠人格魅力来影响大家。



到50人以下的企业,主要靠人性化管理,不需要太多制度,有事大家一起扛,同事之间的沟通很高效。


但是百人以上的团队,领导者就需要流程和制度,包括考勤制度、人事制度、财务制度等等。


从管理流程和标准设置来说,人越多,流程就应该越清晰,标准要更明确。


十人以下,只需要打声招呼就好,但是超过百人要开始明确清晰的管理制度和要求,还要有清晰的组织架构,把不同的人安置在不同的架构之下,协同完成工作。


到了万人团队,只有统一思想,统一认识,团队才有更好的协同性。


第三、领导者的身份。


领导者的身份随着团队大小而发生变化。


十人团队的领导者就是先锋官,百人团队的领导者就是指挥官,千人团队的领导者是教练员,制定标准复制团队,万人团队的领导者就是领袖。



总之,我们知道,企业越大管理成本越高,企业越大,管理人数越多,产生垂直隶属关系和平行协同关系就越复杂,产生更多的交叉,就需要协调沟通,达成多方面的共识,沟通的复杂程度也会更高,内耗也越大。





接下来,资深投资人,单仁行专栏作者宋子老师的观点。


我在投资选项目的时候,除了看产品技术是否可行,市场是否有需求,能否商业化之外,更多还要看企业家、高管团队,是否有管理能力和学习进化能力。


管理能力不只是体现在产品能否做大、技术更新迭代上,还有就是团队扩充之后,企业的文化、价值观、管理理念和管理工具。


否则只是投资了一个好技术、好产品,无法大规模地复制、商业化,最后只能是投资失败。


管理难度在于企业文化渗透和目标传达层级越多,衰竭越多。


当企业家能在公司叫出每个员工名字的时候,这个时候,企业文化渗透和目标传达比较容易。


但是当你无法叫出每个员工名字的时候,企业文化渗透和目标传达的效果就不好了,就像我们在管理培训中的“传声筒”游戏,经过多人的传递,一句话最后往往是面目全非。



我们投资除了进行财务、客户合同的尽调外,还会参加管理会议,发现企业是否有“四类割裂”的问题:


1、高层与基层的上下割裂:企业战略目标在向下传递的过程中失真。

2、公司与市场的内外割裂:指外部市场环境中的技术更替和客户需求变化快,为了应对外界的变化,组织的打法能不能进行频繁的调整。


3、企业部门间的左右割裂:不同产品线、不同业务部门协作是否顺畅,俗称部门间有“墙”。


4、在战略实施过程中的“前后割裂”,指目标规划和执行计划中,缺少必要的监督、反馈和调整,导致执行走样,不能落地。


当然,随着员工人数扩张,管理难度会增加这是必然的。


我以往在企业中就经常碰到过这个问题,因此企业家就必须有意识的学习和使用成熟的管理工具,常用管理工具有KPI、PDCA、BSC平衡计分卡、OKR、阿米巴等等。



近年很多公司采用OKR,又称“目标与关键结果法”,像英特尔、谷歌、字节跳动、万科等公司都在使用。


具体来说,谷歌公司对OKR有三层定义。


第一种叫「承诺型OKR」,代表着每个人必须完成的目标;


第二种叫「愿景型OKR」,在员工基于自己的能力和精力之外,自主思考一些更加长远、支撑公司愿景的目标;


第三种「联合OKR」,跨部门的员工坐在一起,基于对用户,还有对公司愿景的理解,共同讨论下一步的行动,并且在形成方案后一起制定OKR,目的是让每个部门跨部门合作:对齐大目标,落实小目标!


不断地学习成长,引入先进管理工具的思维才可能降低企业管理的难度,希望能给大家带来一些帮助。




最后是资深企业家、单仁行专栏作者士老帽老师的看法。


今天的话题,是在探讨一个问题,扁平化管理与垂直化管理的意义。


扁平化管理是以做事为核心:有没有,能不能实现目的,是一切管理活动的出发点。


垂直化管理是以人为中心:人与事要相得益彰是关键,要最优化组合,体现效率与价值。



所以呢?


经营管理中,留住人才,发挥其才能,是领导能力的集中体现;用好制度,做好统筹,实现逻辑与环节的闭环,是达到结果的手段方法。


管理人员应该是4:3:2:1的比例,从基层、到初级管理,到中级和高级管理者。


这其中包含招聘人员、开除不适宜人员、组建团队与团队扩展,也包括企业发展战略、企业文化、组织能力,代表管理者的胸怀、愿景与自我修炼。


俗话说“有道无术尚可术,有术无道止于术”,无论什么样的企业顶层文化设计,都离不开员工关怀。


一家公司价值观是人性,就是做人的基本标准,就是不断地激发人的责任、价值与愿景,最终实现自我管理。


今天的企业发四份薪水:一是时间薪水,做一天和尚撞一天钟;二是能力薪水,得有储备;三是绩效薪水,多劳多得;四是潜能唤醒,未来可期 。



从上面的意义出发,管理者要懂得,提升忠诚者的能力,赋予有能力的人以忠诚,如此而已。

从“快速增长”到“价值增长” 京东健康水到渠成
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