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用户中心型组织:“交心”才是底层交集
时间:2017-03-16 15:52:30   来源:人人都是产品经理   编辑:涛涛   点击:  

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放低身段,不再妄想引导用户;放下功利心,不只追逐卖货,去搭建一个交互用户的新界面。

2014年以来,随着国内“互联网思维”风起云涌,先知先觉的企业开始发现,用户的需求已经变得千人千面。面对长尾分布、无限极致、快速迭代,自己的产品越来越不讨用户的喜欢。

倒逼之下,企业不得不再次高喊“用户就是上帝”,但这与它们在工业经济时代喊出的口号并没有实质性区别,在行动上也没有任何特别之处。如果足够幸运,个别企业也许会发现零星的“用户需求盲点”并做出相应的产品调整。但是,如果总是依靠诸如以老板下基层体察用户需求的偶然事件,企业依然不是符合互联网时代商业逻辑的“用户中心型组织”。

用户中心型组织正解

什么是真正的用户中心型组织?即指企业的所有活动全部基于用户的需求而发起。用张瑞敏的话来说就是“任何不基于用户交互而发起的生产都应该被叫停”。因为,没有获得用户需求进行的盲目生产都可能变成库存。而用任正非的话来说,就是企业应该致力于实现“端对端”的交付,即从用户端获得需求,再组织交付回到用户端。

这样的思路听起来无比合理,但是一般企业都不会采纳。传统的企业们更喜欢由顶层来“设计”一个产品,再去想象这个产品会有什么样的用户。至于设计什么样的产品,则来自企业拥有什么样的资源。形象点说,手里有个锤子,就会把任何东西都想象成钉子。工业经济思维的领导们在互联网时代已经反复犯错,让人不禁怀疑我们过去深信的商业精英主义。

而用户中心型组织有两个特点:

  • 其一,一线听得见炮火;

  • 其二,一线能够指挥炮火。

这两个特点在科层制中却根本无法实现。真正的用户中心型组织,决策权不在高层,而在能够交互用户的一线。如果企业真正面向用户中心型组织转型,一定需要打破科层制,这就是现实。

为什么改良行不通?

打破科层制的挑战太大,大多企业仍然喜欢沿着科层制的逻辑去“改良”。于是,企业在科层制内设置了若干职能去挖掘用户的真实需求,效果却难以让人满意,在互联网时代,这种低效交互方式甚至被逼得走投无路。

对于C端(个人)用户,传统的市场部一方面通过调研等方式来直接研究用户,另一方面则通过控制分销渠道,形成一体化关系,让零售和流通来传递终端用户的需求。但这类做法呈现出越来越大的问题——直接发放问卷和渠道反馈本身就有很强的预设感,并不能确保获得真实需求。福特有句经典的名言:“如果我去问人们需要什么,他们会告诉我是一匹跑得更快的马。”言下之意,用这种方式根本不会发现人们对汽车的需求。

对于B端(企业)用户,强势的市场部(Marketing)负责交互用户,形成一体化关系,输出高质量的需求包,成为企业组织生产和服务的基础。但现实情况是,销售部(Sales)拖着市场部走,市场部变成了配合销售部拿单的后勤部门。这种短视的做法,让订单完全基于一些超级销售(Top Sales)。

用户与企业之间的关系极其脆弱,一旦超级销售们离开,订单自然也随之离开。其实,市场部是修路的,销售部是跑车的。路修得好,车技差点也没问题;但路如果不好,再强的车技也无法发挥;即使勉强凭车技驾驭了路段,也是车手的本事,好车手不在了,一切又归零。

退一步说,即使面对B端用户的企业由强势市场部主导交互用户,也容易进入陷阱。中兴通讯是全国首屈一指的手机生产厂商,进入该领域的时间长于当下不少主流手机品牌,但由于长期为运营商提供定制手机(集中采购带来的诱惑),没有直接面对终端用户,造成了对于市场的感觉失灵。另一个例子是京东方,这个半导体显示巨头在技术上有绝对的优势,也为诸多电子产品厂商提供元件,但它的尴尬之处在于很难引导厂商的需求,要维系一段合作,就只能跟着厂商走。因为C端的用户需求一直在变,但这类企业的to B基因让它们远离了用户,很难感知到这种变化。

因此,无论是to B还是to C的企业,如果依然“以我为主”去猜测用户的需求,把用户往自己的思维框架里面装,那就根本无法获得用户真实的需求。那些被B端用户隔离而不能接触到终端的企业,失去C端市场的感觉,本质上也不是因为自己所在的位置(接触不到C端用户),而是因为更看重“卖货”,而不是发现用户需求。

搭建用户交互的界面

那么,怎样放低身段,不再妄想引导用户;放下功利心,不只追逐卖货,从而搭建出“交互用户”的界面呢?

第一步,要成为用户的粉丝(崇拜用户)。

要认真去倾听、观察,而不是霸道地发问。当企业不具备接触到真实用户的条件时,一定不要采用所谓的“抽样”,让样本在设定好的情境中扮演用户。因为,无论如何设计,始终不能够模拟出用户的心态,得到的结果自然是错误的。

一个典型的场景是,企业喜欢问用户:“如果这样做你们会不会喜欢?”用户往往会回答:“不错呀。”但一到现实中,他们会发现企业提供的东西根本没有使用的场景。

笔者曾辅导一个做建筑互联网的企业开发产品,它们希望建立一个帮助农民工找活、帮助建筑企业找人的平台。进入工地调研时,它们问农民工(用户):“如果有一款App可以帮助你们接活,就像滴滴打车一样,你们愿意使用吗?”农民工们当然回答“不错呀。”但回到现实中,农民工们依然会通过线下的人际关系介绍工作,而且根本不愁接不到活。

此时,企业应该去寻找“用户需求的痕迹”。例如,有的互联网公司会在不告知测试用户的情况下,让他们使用Demo版的App,并进行摄像监控,以便发现哪些设计可能会误导用户。再如,雷神游戏本在产品设计之初曾经仔细阅读分析了京东、天猫上对于同类产品的3万多条用户吐槽,从而发现了真实的用户需求。

第二步,要成为用户的朋友(和用户同样的人)。

普拉哈拉德在《消费者王朝》中提到,2000年之后企业的竞争力将来自消费者和消费者社区。这意味着,企业为了获得用户的真实需求,必须要建立社区,形成和用户的一体化关系。此时,用户变成了企业的资产,企业得以获取用户的终身价值。

其实,除非你是和用户同样的人,否则很难成为用户的朋友。在雷神,真正去交互用户、获得需求的是三个“85后”,他们本来就是游戏迷,所以才能和游戏迷们用同样的语境交流。

第三步,把自己变成用户的一部分(与用户打造共同体),也就是通过数据感知用户需求的变化。

此时,用户根本感觉不到有人在观察自己,但他们的需求却尽在企业掌握中。例如,当用户使用电商App,就会有数据沉淀在平台上,企业得以推断其偏好,并推送相应的产品,用户根本不用主动寻找。再如,卖设备的企业在产品上加载传感器,当数据显示某个产品明天会过期,备件今天就已经在路上了,用户根本不用调货,也不用提前备货。

警惕交互的三类误区

然而,用户需求是无限的,但企业资源却是有限的,如何调动企业资源最大程度地满足用户核心需求,就是一门学问。

需求的规模问题

有的用户需求是真实的,但不是共同需求,或者说规模不足以支撑一个商业模式。所以,企业要警惕被部分用户的需求所感染,想象出一片广大的市场空间。无数的App都是这样冒出来的。正确的做法是要做更大范围内的用户交互,参与交互的人越多,越能够看出是否存在需求的“有效规模”。

需求的等级问题

有的用户需求虽然是共同的,但不是非有不可的。直观一点说,这些需求是“痒点”而不是“痛点”。赫畅、马佳佳能够用“抖机灵”的方式把用户逗乐,甚至形成全网传播,但就是无法让用户持续购买,本质上也是因为扑向了“痒点”而不是“痛点”。

现实情况是,满足“痒点”带来的体验感是边际效用递减,满足“痛点”带来的体验感至少是边际效用不变。黄太吉可以让美女老板娘开奔驰车上门送煎饼果子,这让用户忍不住发微博。但是,如果第二次还是同样的路数,用户就会大失所望。所以,你必须想出更加出其不意的招数,但一个企业哪有这样多的“机灵”来抖?与其投入这么多的心思来抖机灵,何不做出真正的好产品?从投入产出比的角度,绝对是后者划算。

实现需求的可能性问题

用户的需求参差不齐,有的用户需求标准很高,愿意支付高溢价;有的用户需求标准很低,希望获得低价格。表面上看,这是选择做差异化还是低成本产品的问题,但现实往往更加复杂,锁定哪类用户需求并不是一个简单的二元决策。

传统的S(Structure,结构)-C(Conduct,行为)-P(Performance,绩效)范式,更多是从市场结构来分析企业应该如何选择“赛道”,但其默认用户需求相对标准化,并不能够有效分解互联网时代复杂的用户需求,选择到合适的“赛道”。所以,我认为选择“赛道”的决策应该遵循以下步骤:

  1. 锁定大方向——用户存在何种共同需求+痛点?

  2. 盘点资源池——针对这个方向,能够支付得起多少资源?

  3.  搜索用户群——支付的资源能够满足哪几类细分用户群?

  4.  规划“护城河”——对于每类可以捕获的用户群,利用可提供的资源进行配置,能够筑起多宽的“护城河”(提供独特体验感以至无法被替代)?

  5. 选择战略极——考虑自身和竞争对手的因素,选择具体哪一类用户群,能够形成战略性的“增长极”,赢得最大的市场空间?

“交心”才是底层交集

最后,不妨回到最本质的问题——到底应不应该交互用户?

自从乔布斯封神,很多人就开始在模仿的路上乐此不疲,他们信奉粗暴的“产品观”——“用户不懂产品,我才懂”。于是,“佯装高冷,鄙视用户”成为风潮,每个产品经理都希望能够用神级产品来教育用户、打脸用户。

但是,乔布斯并非不重视用户需求,而是在处理用户需求时有自己的逻辑;并不是不交互用户,而是把自己变成超级用户。所谓超级用户,就是把用户的各项需求推向极致,以此为标准。比如,在审核内部的App时,三下点击不能找到自己喜欢的东西,就会将其删除,这种苛刻让苹果的产品经理胆战心惊。

乔布斯如此苛刻,就因为他是“无人区的领跑者”。一方面,他敢于进入无人区,有情怀去做一款颠覆性的产品;另一方面,他也有足够的时间和资源来做一款有颠覆性的产品。后者是际遇,不能选择;前者却是执着,来自选择,来自他的人生哲学。他是在用产品哲学寻找契合的用户,如果这种哲学刚好具有时代的普适性,就会成为神级产品。

另一个例子是无印良品,简约高冷,却有诸多粉丝。这样的产品不需要和用户交互,用户看到产品时会心一笑,它已经超越了功能本身,而且用户觉得这个产品就是“懂自己”。这就是产品的人文情怀,这就是企业和用户的“底层交集”。

模仿乔布斯的产品大神何其众多,但又有几个人真正有着一以贯之的人生哲学?当奉行功利主义的产品经理费尽心思揣摩用户诉求时,他们永远都会慢半拍。因为,他们总是在假装成为目标用户的朋友,总是在迎合,总是不得要义。所以他们永远走不进用户的心里。

 


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