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美团如何解决跨部门协作?

美团如何解决跨部门协作?

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编辑: 喵星人
信息来源: 增长研究社
更新日期: 2022-07-25 12:55:46
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美团是如何解决跨部门协同的?公司大了,跨部门协同往往都是个千古难题。(网图:美国技公司跨部门协同八仙过海)美团在成长的过程中,毫不意外的也出现了

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美团如何解决跨部门协作?

公司大了,跨部门协作往往是个永恒的问题。

美团是如何解决跨部门协同的?

(网图:美国科技公司跨部门协作八仙过海)

在美团的成长过程中,存在跨部门协作的挑战也就不足为奇了。不过在外界看来,美团在跨部门协作方面的表现还是很出色的:

美团这几年的一系列品牌变化,有很强的跨业务设计感:从美团统一的颜色变成黄色,到把各种APP并入一个美团APP,最近吉祥物都变成了袋鼠(以前只有外卖是袋鼠)。美团的很多业务都可以横向拉动,比如线下单车可以线上引流,高频外卖可以引流到低频酒游,成熟的团购可以引流到新兴的优选。客户渗透率较高的菜转餐业务,在渗透率较低的快驴或小微金融引流外卖的衣服上有其他业务曝光。比如“找餐厅,上美团app”疫情期间生活物资极度匮乏;美团作为当地保障供给的主力,经常会出现买粮买料、快速出车、对外卖人力的协同作战的情况。毕竟各有所长.美团的各项业务仿佛能看到一双看不见的指挥手,默默配合,为大局着想。

美团是如何解决跨部门协同的?

(不知道大家还记不记得2019年美团所有业务都改成黄色之前它们是什么颜色?)

美团是如何解决跨部门协同的?

(外卖的衣服上,居然打着“内部竞争对手”去店里吃喝的广告)

这种默契从何而来?

边肖通过对美团的了解,总结了以下三个原因:

1. 垂线管理,高度集权。

美团是精英组织,总部比较强。大部分决策都是总部做的,一线主要是执行。

虽然相比腾讯字节等轻资产的互联网公司,美团已经是一个重资产的行业,但相比传统行业,美团还是很轻的。

在团购时代,美团意识到了总部强大的好处。强大的总部可以快速将一个城市的运行模式复制到全国。一线推为主,加上总部的接力棒和资源支持,很容易做到“还不错”的状态。

外卖时代,前线变得更加复杂。除了用户端、商家端、骑手表演端,还涉及到渠道代理商的管理。美团没有选择本地闭环,仍然坚持向总部垂直汇报各端的功能。这种前线职能虽然打架多,但便于总部整体掌控。

零售时代,美团继续推进垂直管理,但零售是重资产的长环节业务。美团目前还没有通过垂直职能管理各个区域的成功案例。但美团在充分了解零售行业老大们的区域或品类闭环组织架构后,依然坚持垂直管理,可见其对强总部的信念。

虽然总部有点累,但是更容易做到整体协调。强大的总部架构可以积累更深层次的职能专业。

能力,但对于各级管理能力提出了极强的要求。

2. 业务架构闭环,能不协同的就不协同。

在业务单元内部,美团的理念是:不协同。

受到亚马逊STL(单线领导 Single Threaded Leadership)的启发,美团对局部组织架构的审美标准有明确的原则:尽可能一个人负责一个事,不要兼职;一个团队负责一个目标,不要大包大揽。

比如美团在同一个城市会有多支销售队伍,每支队伍只会负责一个业务。为什么不复用销售队伍?因为目标越分散,职责越模糊,协同起来也就越困难。

美团还应用了《领导梯队》(拉姆·查兰)里的BM(业务经理 Business Manager)概念,无论业务是大是小,都有明确的业务负责人。业务里的全体职能都向BM汇报。公司只需要抓能数得过来的这几个BM就可以了。

在一些复杂的业务里,BM还可能设置小BM的角色,比如美团App下面的游戏、会员、卡包、内容社交等,交由相对闭环的小BM来负责。

因此,美团没有CTO、CMO等很多公司都有的职能部门负责人角色,因为他们都闭环到BM体系里面了。

因为单线领导原则的普遍应用,美团的员工完成工作需要协同的人数大大缩小,因此协同也貌似更容易了。

3. 以客户为中心的价值理念。

美团认为“以客户为中心”不仅是价值观,更是方法论。

说是价值观,是因为关注客户是最重要的,这是相对关注竞争对手、股东或老板来说的。

但说是方法论,是因为美团冷静的认为,不真的持续为客户创造价值,一家公司就活不久。

首先,“以客户为中心”是跨部门协同的工作方法。要去跨部门协同,必须把对方部门当“客户”,了解他的价值诉求,寻找OKR里的共同目标,是美团的做事方式。毕竟,没有共赢的合作就是耍流氓。

其次,当美团的强总部垂线管理,和单线领导小闭环失效的时候,大家就很容易不约而同拿出“是不是以客户为中心”来作为撕逼扯皮的判断标尺。但凡是对客户价值明确的事情,容易形成政治正确的共识,也更容易推进协同。

比如在疫情期间,美团发的消费券可以跨业务使用,美团部门间通力协作运送保供物资等案例,客户价值非常明确,往往能实现一拍即合,即便部分部门是利益受损方。

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